学习优秀银行经营模式

2016年5月5日至6日，吴江农商行组织调研组赴东莞农商行和顺德农商行调研。两家银行在零售银行、大金融、营销服务转型等方面有着很多特色做法。调研组对此进行了整理和归纳，希望进一步拓宽农商行商务转型思路。

一、两家银行的基本情况

东莞农商行是广东农商行系统的领头羊，设立一级支行36家、二级支行155家、分理处329个、员工5600多人。截至2015年末，资产总额2996亿元，存款总额1792亿元，贷款余额1197亿元，不良贷款率1.3%，全年实现净利润38亿元。

顺德农商行是扎根于广东佛山市顺德区本土的银行，是全国县域农商行的排头兵，设立一级支行14家、二级支行150家、分理处165家、员工4200多人。截至2015年末，资产总额2246亿元，存款总额1520亿元，贷款总额1106亿元，不良贷款率1.77%，全年实现净利润29亿元。

二、两家银行的经营管理亮点

（一）特色化零售银行

东莞农商行围绕“为居民提供优惠便利、助力商户利润最大化”，重点打造“荷包银行”社区服务品牌，进而增加社区居民和商户的业务黏性。

1、完善的零售产品体系。已经拥有理财、代收代付、零售贷款、信用卡等15小类共128种零售金融产品，基本覆盖社区居民、大小商户的金融服务需求。对于大众客户，持续开展“一元洗车”、“一元早茶”、“一元电影”等特色活动，只要综合积分（使用东莞农商行金融服务即可获取积分）达到一定标准均有机会享受“一元”优惠服务；对于高净值客户，以“家庭健康、家族管家和财富管理”为定位拓展私人银行业务，搭建了家庭医生服务等五大增值服务的综合性平台，并提供专人、专线的尊享服务；还创新信用卡产品，解决个体工商户和小微企业主的短期资金需求，单卡授信额度最高可达300万元，同时结合客户综合贡献情况，给予10万元以内的有免息期透支额度，额度以外透支无免息期且需收取相应手续费。

2、融入社区生活的电商业务。围绕“衣食住行财”等生活场景，将社区居民和周边商户融入到O2O平台，居民可以通过手机微信线上下单（预约）后到线下消费，既免去排队等待，也可以享受团购优惠，还为商户提供了社区电商服务；便捷实惠的社区服务带动了结算业务快速发展，2015年全年居民刷卡302亿元、商户POS收单186亿元。

3、围绕商圈社区的营销服务团队。公司零售分开，并按照片区组建215个营销小组（每个小组由3人组成，2人负责前台营销、1人负责材料整理和后期服务），实现了主要商圈社区的全覆盖，通过包片式、持续化营销服务，不断深挖当地金融需求。

顺德农商行专注消费金融，带动大零售金融快速发展。截至2015年末个人消费贷款182亿元，占全部贷款的28%，占个人贷款的69%。

1、创新零售金融尤其是消费金融产品。在个人置业贷、个人消费贷、个人商户贷三大主打零售产品外，创新“家庭万应钱、薪易贷、网银代销”等消费金融产品。

2、发挥消费金融强大的客户黏性。营销零售客户及零售客户交易对手（如商户）的其他产品（如理财、信用卡、商户POS机等中间业务），2015年累计募集个人理财资金456亿元、实现贷记卡手续费收入1.12亿元、商户POS收单329亿元。

3、完善零售金融团队。在总行零售银行部下采用事业部模式成立信用卡及消费金融中心，并配备零售客户经理150名（即理财经理，其中约三成人员重点开展消费金融营销服务），提升零售客户营销的专业化水平；还在各乡镇街道设立微贷分部12个、微贷客户经理150人，专职开展微型客户的营销。

（二）大金融业务蓬勃发展

两家农商行大力拓展金融市场、资产管理、投资银行等大金融业务，并使之成为重要的利润来源：东莞农商行2015年实现金融市场业务净收入35亿元，实现理财资产管理手续费收入2.77亿元；顺德农商行2015年实现金融市场业务净收入21亿元，累计募集理财资金1412亿元，实现理财资产管理手续费收入2.78亿元。

1、强化人员配置和考核激励。两家银行均对金融市场和资产管理两大条线进行了分设，员工配置均在40人以上，并配备专职团队进行风险管控，还在上海（北京）设立了分中心；东莞农商行总行本部采用行内考核方案，上海分中心则采用市场化运作，而顺德农商行对两大条线进行了准事业部改革并采用市场化运作，尤其对纯套利类业务加大激励力度，直接采用利润分成的模式。

2、加大业务创新力度。在常规传统业务之外，东莞农商行开办了同业委贷、信托委贷、类ABS业务、股票质押回购、企业资产证券化、理财直接融资工具、开放式净值型理财等新业务;顺德农商行则积极获取银行间债券市场尝试做市业务资格、非金融企业债务融资工具B类承销商资格等业务资质，2015年承销各类债券435亿元。

3、处理好存款理财的关系。顺德农商行存款市场份额从2007年刚开办理财时的40%上升到目前的48%，实现了存款理财的互相促进和均衡发展。一方面，对支行进行理财总量控制。理财额度为各支行存款余额的10%，支行理财额度增长的来源是其存款增长。另一方面，重视产品持有率考核。客户持有产品越多，黏性就越高，带来的存款增长也越多，因此通过对零售客户经理（理财经理）进行考核，要求其对理财客户营销三种以上产品，提升客户的结算量，进而获取低成本存款；此外，进行网点转型升级。除硬件改造外，主要是进行大堂服务和营销转型，对大众客户进行标准化服务并开展一句话营销，对价值客户进行有效识别并进行深度营销。

（三）强大的营销服务能力

1、健全的营销队伍。东莞农商行总行层面，设有公司、零售、国际业务等前台部门，各部门均配置20人左右的团队，其中一半人员从事管理工作，另外一半人员从事产品经理或核心客户营销工作；在一级支行层面（每个乡镇街道各设立1家一级支行），根据当地情况配备客户经理10至20名，包括公司客户经理7-14名（其中1-2名优秀公司客户经理从事本外币一体化营销工作）、零售客户经理3-6名。顺德农商行营销人员占全行员工20%左右，并按照营销对象进行了细分：公司客户经理200人（营销对公客户并集中在一级支行办公）、微贷客户经理150人（营销微型客户并由12个微贷分部包片管理）、零售客户经理150名（即理财经理、其中三成人员重点开展消费金融的营销服务）、网点营销经理300多人（分布于各支行、分理处，可以进行非信贷业务营销并将信贷客户转介绍其他类别营销人员）。

2、良好的营销机制。一方面，注重前台条线联动。如公司、零售部门负责前台营销，而金融市场、资产管理部门负责中后台产品研发和风险控制，又如公司、国际、资产管理等部门联合开展目标客户调查，并为客户制定打包式综合服务方案；另一方面，注重营销考核引导。在业务规模、经营效益、风险管控等传统指标外，两家农商行还考核产品销售情况，如客户产品持有率、优质客户总资产增长率、新产品销售量；考核客户拓展，如新增他行私人银行（即高净值）客户；考核电子渠道，如自助设备替代率（1万元以下）、新增有效电子渠道客户；顺德农商行还对联动营销进行考核，如微贷客户转介绍、消费贷款客户转介绍、新增有效信用卡、新增银联有效POS商户等。

3、本外币一体化营销。2015年，东莞农商行实现国际结算752亿港元，顺德农商行实现国际结算88亿美元。两家农商行均将外币业务作为本币业务的延伸，重点拓展存量客户的外币业务；均以低廉的外币业务价格、高效的运作机制获取竞争优势，不关注外币业务收入但重视外币结算量；均建立了较为完善的国际业务产品体系，开办了除衍生产品以外的各类外汇产品。东莞农商行在每家一级支行配备1-2名客户经理，开展辖内本外币一体化业务；顺德农商行则采用人盯人、户盯户的模式，将潜在客户层层分配支行和公司客户经理，并细化每位客户经理和客户的营销目标。

4、有效的中后台支撑。一方面，科技系统支持精准营销。两家银行建设了客户关系管理、客户识别、价格客户管理、柜员营销、理财管理等系统，能够从贡献率、风险度、未来价值等方面对客户进行分类分层，进而协助营销人员进行批量式或深入化营销。另一方面，灵活决策提升服务效率。在定价方面，超出支行权限的，由支行提出并由价格委员会对客户综合贡献评价后一事一议；在授权方面，两家农商行基本将公司类信贷业务集中在一级支行办理，二级支行和分理处主要负责零售客户和微型客户的营销服务，并且顺德农商行还根据市场现状、管理情况等因素对一级支行进行差别化授权；在信贷审批效率方面，上报到总行层面的大额贷款，总行基本一周内办结。

（四）企业文化和人才培养

1、东莞农商行建有钱币博物馆和行史博物馆。钱币博物馆展厅1800平方米，展出钱币实物3000余件，以中国古代、近代、当代的钱币实物、票据实物、工艺实物为主，并结合货币流通中的机构发展、技术发展情况进行展览，还展陈世界200多个国家（地区）的钱币实物。行史博物馆展厅面积600平方米，展出相关实物123件，通过文件材料、办公用品、票证实物、历史相片等大量实物，将东莞农商行与社会共成长的故事进行呈现。目前，钱币博物馆和行史馆不仅是新员工接受爱行教育和文化熏陶的基地，也是东莞地区中小学生重要的社会实践基地，东莞农商行还以此为纽带召开当地亲子沙龙、文化交流等活动，进而提升品牌知名度和社会影响力。

2、东莞农商行设立研究院和商学院。一方面，建立了100多人的内训师培训队伍，并形成“素质培训、基础培训、专业培训”三级培训体系；另一方面，和武汉大学、中山大学、厦门大学等知名高校合作，设立大学生实习基地和中高层干部联合培训项目，形成招贤纳士，培养优秀人才的有效机制；此外，由于网点多、岗位划分细，可以有效开展干部员工的定期轮岗。

3、顺德农商行打造专业人才和管理干部两大供应链。一方面，围绕专业技术、管理能力，设定了差异化考核激励方案和职位晋升体系，并帮助员工确定合适的职业生涯规划。另一方面，持续和国内高校合作，开展中高层管理人员的领导力提升培训班。同时，推进培训管理线上迁移，仅2015年在线平台就上传电子课件287门、举行行内考试38场。此外，全面推行行员制，根据工作年限、年度考核等情况对行员等级进行动态管理，并与年度岗位工资挂钩；机关部门还采用劳务派遣人员替代文案工作，降低用工成本。

 

三、对农商行开展商务转型的建议

（一）以“社区银行”建设为突破，推进大零售金融

1、将零售业务融入到社区居民和商户工作生活的方方面面，围绕“为居民提供优惠便利、助力商户利润最大化”把业务做深做细。

2、以消费金融为突破口，加大消费贷款、信用卡、微贷等创新力度，带动刷卡消费、个人理财、POS收单、资金结算等业务的快速发展，进而让资金在系统内封闭流动。

（二）围绕“大金融业务”，形成多元化经营模式

从两家农商行的发展经验看，发展新型资产负债业务，打通多元化收入渠道成为趋势，如东莞农商行非信贷资产业务收入占比已经接近50%。

1、推进金融市场、资产管理条线事业部改革，尤其是在上海研发中心建议采用市场化考核模式，对无风险套利业务进行利润分成。

2、健全产品服务体系，开发信托委贷、类ABS业务、股票质押回购、企业资产证券化、理财直接融资工具等新产品，面向中高端客户开办尊贵理财、私人银行等新服务，并谋求银行间债券市场尝试做市业务资格、非金融企业债务融资工具承销商资格等业务资质。

3、通过理财额度控制、产品持有率考核、网点转型等措施，实现存款理财的互相促进和均衡发展。

（三）加快“团队、机制、科技”建设，巩固全员营销成果

1、增加客户经理人员配置。逐步将客户经理占比提高到20%以上，并探索公司、零售两大类客户经理分设，提升客户服务的专业化水平；同时，加强总行前台部门建设，除管理人员外，配备充足人员专职开展产品研发、核心客户营销等工作。

2、推进联动营销、本外币一体化营销。由前台部门联合为客户制定打包式综合服务方案，采用人盯人、户盯户模式，将客户层层分配支行和公司客户经理，并细化每位客户经理和客户的营销目标。

3、推动网点转型升级。进行大堂服务和营销转型，要求柜员、大堂助理对大众客户进行标准化服务并开展一句话营销，对价值客户进行有效识别并进行转介绍。

4、加强考核引导。在传统考核指标外，建议新增客户产品持有率、新产品销售量、核心客户资产增速、客户转介绍量等指标，提升客户经理深挖客户需求、开展联动营销的热情。

5、完善科技系统。借助科技系统，跟踪客户经理的营销进度，并帮助客户经理准确识别客户类别，指导其分类分层营销。

（四）筹备“培训学院”，完善人才培养体系

1、完善专业人才和管理干部两大晋升序列，制定差异化考核激励方案。

2、加快内训师队伍建设，完善各条线、各岗位的培训课程，建立网上学习平台并提供课件上传、学习和交流。

3、和知名高校合作，设立大学生实习基地和中高层干部联合培训项目，形成招贤纳士和培养优秀人才的有效机制